Тайм-менеджмент позволяет выделить время на главное в жизни

В этой статье Вы найдете ответы на вопросы:

– Сколько времени высвобождает тайм-менеджмент?
– Когда тайм-менеджмент не работает?
– Совместимы ли планирование времени и русский менталитет?

Глеб Архангельский — самый известный в России консультант в области тайм-менеджмента. Его система основана на простой идее: время — единственный ресурс, который нельзя восполнить. У вас украли деньги — вы их можете заработать. Если пропало время — это безвозвратно.

Тайм-менеджмент ™ исходит из того, что в информационном обществе время дороже и важнее денег. Жизненные циклы товаров измеряются месяцами, а иногда и неделями. В информационном обществе побеждает тот, кто вывел товар на рынок в срок, даже если и вдвое превысил бюджет проекта. Тот, кто уложился в деньгах, но опоздал на неделю, имеет все шансы узнать, что поезд уже ушел…

ТМ учит делегировать полномочия и освобождает время на стратегию

Любой ресурс в бизнесе ограничен, и время — прежде всего. Человеку средних лет до конца жизни остается приблизительно 300 тыс. часов. А если так, зачем тратить их впустую? Разумнее распределить их на самое главное в жизни и в работе. Поэтому, уверен Глеб Архангельский, несмотря на внешние помехи, временем можно управлять, его можно и нужно организовывать.

В чем суть разработанной вами технологии управления временем?

— Можно выделить несколько блоков. Они воплощаются в личной практике менеджера, в опыте командном и корпоративном. Первый блок — хронометраж. Это попытка понять реальную картину происходящего с самим временем: отслеживание, мониторинг, анализ. Второй — целеполагание. Это наиболее важная вещь, так как ее «мишень» — смысл. Третий — гибкое планирование времени. Четвертый — самомотивация: она помогает решать неприятные, рутинные задачи, хвалить себя или ругать в зависимости от важности этих заданий.

Командный ТМ регулирует взаимодействия по горизонтали. Именно вопросы отношений сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов требуют корпоративного централизованного управления. Корпоративный ТМ-стандарт координирует отношения по вертикали, причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону.

А если ближе к жизни: как менеджер должен планировать свой рабочий день, чтобы деятельность была максимально эффективной?

— Например, топ-менеджер. Помощником топа может стать диктофон. Все мысли, поручения, возникающие в голове, руководитель может в любое время записать и сохранить. Для этого не требуется собирать совещания. Просто секретарю дается специальная форма для внесения, систематизации диктофонных записей, по которой потом легко контролировать исполнение, в частности, поручений. Руководитель разгружает голову от постоянного контроля. И это простейшая рабочая вещь. Хотя необходимо еще отстроить секретариат и систему контроля поручений.

Эффективность ТМ менеджера среднего звена начинается с грамотного планирования рабочего дня, недели. Инструмент — простой еженедельник или компьютерная программа. Например, в компании «Русский стандарт» секретариат топ-менеджера ежедневно готовит отчет. Это занимает примерно полтора часа: в отчет включают встречи на завтра, телефонные звонки, приоритетные задачи и т. д. В Microsoft Outlook настраиваются несколько специальных представлений. Для руководителя его день становится наглядным, удобным, сгруппированным, понятным.

Результативность ТМ в среднем менеджерском звене может продемонстрировать пример компании «Вимм-Билль-Данн». Менеджеры, посетившие мой посттренинг, говорили: благодаря освоению средств самомотивации они перестали бояться, разбили рабочий день на интервалы. В результате сдвинулись «тяжелые» проекты. У многих на момент тренинга готовность проекта была 10%. Через месяц, в период посттренинга, — 90%.

Сколько времени можно сэкономить при помощи ТМ?

— От двух часов в день. Меньше — просто неприлично. Например, в одной московской компании руководитель — ударник капиталистического труда: МВА, два иностранных языка, спорт, вся жизнь выстроена. Мы решили провести хронометраж. Обнаружили около двух часов «резерва» в день. И это только за счет мелких внешних «проливаний» — когда вас дергают, вы отвлекаетесь на 30 секунд. Но всякий раз вам приходится переключаться, вдумываться — и времени уходит немало. Это я привел в пример суперструктурированного руководителя, а когда менеджер менее организован, существует еще больший резерв.

На что лучше потратить эти два часа?

— Да на что хотите! Можете уйти с работы пораньше, можете заняться обучением. Мне один из знакомых руководителей сказал: «Знаете, чем отличаются бедные люди от богатых? У бедных время — это пассив, они не знают, как сделать деньги из двух свободных часов. У богатых — время в активе. Его можно распределить так, чтобы извлечь прибыль». Потратьте свободные часы на иностранный язык, например. Или на отдых.

На что чаще всего не хватает времени российским бизнесменам?

— Обычно на важные несрочные задачи. (См. «Детали» на стр. 56.) Это все, что не горит, но важно. Все, что связано со стратегией бизнеса, перспективными клиентами, развитием системы управления, мотивацией персонала. Как ни странно, на стратегию времени всегда не хватает. Все съедает текучка — то, что горит.

Текучку нужно делегировать?

— Да, либо делегировать, либо отфильтровывать. Попробуйте проверить, с какой частотой у вас проверяется электронная почта. Обычно прием в Microsoft Outlook настроен по умолчанию раз в три-пять минут. Письмо пришло, конвертик загорелся — нормальный менеджер-параноик тут же, естественно, спешит узнать, что там. Эти мелкие отвлечения сжирают огромное количество времени в течение дня. Настройте выемку «Раз в час». Вы за этот час успеете сосредоточиться на важном.

Если сгрузить текучку на подчиненных, эффекта не будет: что-то потеряется, что-то не выполнится. Лучше строить учетную табличку, по которой можно делать обзор делегированных задач, чтобы их контролировать: так вы ничего не упустите.

Делегирование полномочий по-преж­нему одна из ключевых проблем российского бизнеса: до сих пор многие руководители предпочитают все делать сами. Может ли ТМ повлиять на управленческую систему компании в целом?

— Ни одна фирма не может справляться с ежедневными задачами без бизнес-процессов. Бизнес-процессы — это то, что приходит сверху, то, что глобально. Сегодня дождь, завтра — снег, послезавтра — внедрение ERP-системы… Внутри этой пирамиды бизнес-процессов человеку необходимо себя как-то вести. Степень его самоорганизации тесно связана с форматом этой пирамиды: сильно она структурирована или слабо, сколько степеней свободы у менеджера.

ТМ дает ресурс либо для уменьшения управленческого аппарата, либо для увеличения объема задач, выполняемых каждым менеджером. Во втором случае требуется внятная система личного планирования. Если сотрудник просто говорит «я не успеваю» — это голословно. Благодаря внедрению личного хронометража система работы подчиненного становится прозрачной. Можно понять: здесь он перегружен, а тут недогружен, и перераспределить нагрузку.

Вот пример из практики РАО «ЕЭС России». Заместителю руководителя департамента необходимо отслеживать процессы исполнения договоров. Это его актуальная задача. У каждого подчиненного ему сотрудника есть свои задачи по согласованию договоров с подрядчиками. Процесс согласования длинный, договоров одновременно может быть штук 20. И плюс несколько десятков подписанных соглашений — их следует исполнять. В процессе формирования ТМ зама настраиваются способы постановки задач для исполнителей, уточняются виды отчетности по договорам. В итоге зам видит, на какой стадии находится каждый договор, сколько времени проходит от момента постановки задачи до согласования договора. Когда эта система заработала, зам резюмировал: у меня сейчас 15 человек, если они недостаточно владеют ТМ, то могут контролировать 100 субподрядчиков, если владеют основательно — то 200. В последнем случае я могу нанять не одного большого ленивого подрядчика, а много мелких и проворных — они сделают дешевле и быстрее. Это как если у вас есть десять стройбатовцев, способных копать лопатой и немного стрелять из автомата, и есть десять спецназовцев — они машина для убийства.

Каждый берет от ТМ самое важное

Спрос на консалтинг в области ТМ в регионах еще крайне незначителен. В Екатеринбурге Глеб Архангельский воплотил только один полномасштабный корпоративный ТМ-проект. Пока его работа в регионах представляет собой просветительские семинары. Как утверждают экс­перты, для повышения эффективности ТМ в практике компаний консультанты должны предлагать клиентам посттренинговое сопровождение. В бизнес-среде уже созрело убеждение, что безоговорочно принимать всю систему ТМ — заведомо ложный путь. Далеко не все технологии тайм-менеджмента универсальны. ТМ требует «индивидуальной настройки», в противном случае управленцу грозит опасность зря потратить время.

В Екатеринбурге кто-то работает по вашей системе ТМ?

— Банк 24.ру. Когда нынешние акционеры купили кредитное учреждение, первое, что они сделали, — провели семинар для топов по системе менеджмента качества ISO 9000. Второй семинар — по ТМ. Банк подготовил себе корпоративного тренера, провел аттестацию персонала по ТМ. Банк24.ру стал первым кредитным учреждением, получившим сертификат ISO 9000. Все бизнесмены понимают: сертификация очень полезна — она повышает эффективность бизнес-процессов, статус фирмы. Но до конкретных действий руки обычно не доходят. В ситуации с Банком 24.ру сработало то, что он был недавно куплен, его требовалось перестраивать и выводить на рынок. Выделить время на реструктуризацию помог ТМ.

Нарисуйте портрет управленца, который имеет право сказать: я работаю по ТМ-системе.

— Такой руководитель внятно планирует день по технологии гибких и жестких задач, расставляет приоритеты: начинает с главного, а не с легкого. У него грамотно организованный рабочий стол, это не значит идеально чистый — а имеющий сигнальные области (входящие и исходящие системы). У этого человека не больше 15 сообщений во входящих, на которые необходимо ответить оперативно, остальные — в архиве.

У него есть планировщик. Это может быть Outlook, диктофон, структурированный бумажный ежедневник, смартфон. Топ-менеджер не опаздывает на встречи. Если ему звонит подчиненный, то он не только отвечает на его вопрос, но и открывает в Microsoft Outlook файл этого человека, видит все возложенные на него задачи и задает ему встречные вопросы.

Сколько времени уходит на внедрение ТМ-системы?

— На начальном этапе — 2–3 недели по 15–30 мин в день. Дальше планирование следующего дня занимает 3–5 мин, в течение рабочего времени потребуется несколько раз заглянуть в планировщик и внести коррективы.

В систему ТМ входит отдых?

— Раз в час перерыв на 5 мин с максимальным переключением. Это не значит «ползать в Сети по нерабочим сайтам». Лучше выйти в коридор, на балкон, полюбоваться природой. Подобное переключение дает прирост эффективности, то есть энергию.

У меня есть понятие «творческой» лени. Нужно иногда сознательно принимать решение: хочу лениться — и буду это делать. Без колебаний и угрызений совести. Перед «творческой» ленью лучше загружать мозг информацией по важной для вас проблеме. Но не думать о проблеме во время самой лени!

Система может изменяться или настраиваться под конкретного человека или компанию?

— Индивидуальный «пошив» — самое главное! Планирование — очень интимная тема. Препарировать приходится личный рабочий стиль, а его всегда непросто менять, он должен быть максимально органичен. Что же касается компаний, там, где фирма проектная, планирование будет гибче, где скорее функциональная — жестче. Система ТМ затачивается под человека или под предприятие. Очередной вариант определяется особенностями корпоративной культуры. Что-то придумывают сами клиенты, что-то отпадает. Например, проводя тренинг для аудиторов, мы убираем оттуда блок по организации рабочего стола — его же у них просто не бывает.

Иногда компании привносят в систему новое. Один банк, к примеру, в конце каждого заседания отводит 15 минут на ТМ. То есть в конце совещания топ-менеджер открывает органайзер и говорит: «Мы завершили рассмотрение текущих вопросов, давайте обсудим, как идет внедрение ТМ. Вчера прошел такой-то учебный день, я внедрил следующую технологию, мне это понравилось, у кого какие успехи?» И дальше идет свободное обсуждение. Очень мотивирующая форма.

Что чаще всего отпадает от системы в процессе индивидуальных притирок?

— Не всем подходит хронометраж, хотя мы его рекомендуем в любом случае. Если человек не предрасположен к нему, то хронометрирует лишь первые 2–3 недели: провел, сделал для себя конкретные выводы и на этом остановился.

Каждый берет от системы что-то важное. Есть обязательные базовые вещи — костяк, составляющий 15–20%: это планирование рабочего дня, расстановка приоритетов, самомотивация, грамотный отдых и градация жизненных целей.

Когда ТМ не работает?

— Существует несколько типичных ситуаций. Например, руководитель собрал сотрудников на семинар в выходной, а сам не пришел. Мотивации у людей никакой, подготовки ноль, руководитель личный пример не подает. Что, кроме отторжения, может тут возникнуть? В одной фирме при помощи ТМ решили избавиться от системного бардака. Мы объяснили: ТМ может повысить личную результативность, но, если в компании в целом бардак, распределение времени не станет панацеей от всех бед.

Кто создает систему ТМ в каждом конкретном случае?

— Руководитель может внедрять ее сам или при помощи консультанта. По отношению к среднему звену предпочтительнее форма корпоративного семинара, где люди получают методологию, а потом сами ее отстраивают. Для топ-менеджеров часто используется форма открытого семинара.

Творчество и самодисциплина совместимы

К классическому тайм-менеджменту отечественные бизнесмены предъявляют множество претензий: дескать, это слишком прямая система — она сама по себе съедает много времени, глушит творческое начало в человеке. Некоторые психологи говорят, что система обязательных действий, сформированная в виде плана, слишком сложна, непонятна и непривычна для нашего человека.

Но, по словам Глеба Архангельского, постепенно предубеждение к тайм-менеджменту проходит: в Москве спрос на ТМ уже стал перемещаться из сферы личной самоорганизации в область больших корпоративных проектов для крупного и среднего бизнеса.

Еще рано утверждать, что российский бизнес массово берет ТМ на вооружение. Многие видят причину в том, что ТМ не подходит России...

— Сохранился миф, который уже стремительно начинает устаревать: мол, русскому творческому характеру не свойственна жесткая самодисциплина. Возьмем реальных творческих русских людей. Чайковский очень жестко организовывал свой день: в любом случае писал музыку с 6 до 12 утра. Или Пушкин. Если посмотреть черновики «Истории Пугачевского бунта», весь процесс работы очень детально расписан. Выделено конкретное количество часов на каждую главу. Творческий — не значит неорганизованный.

Есть мнение, что человек западной культуры действует моновекторно, то есть последовательно, пошагово, а русский — поливекторно, то есть выполняет сразу несколько разных действий…

— Одно другому не мешает. Можно составить список приоритетов, а 40% дня оставить на непредвиденные дела. Пожалуйста, делайте многовекторную структуру контекстного планирования, гибкую систему трудового дня. В работе менеджера многие задачи привязаны не ко времени, а к «кайросу». (С греч. — «удобный момент».) При гибком планировании менеджер должен в течение дня ловить «кайросы». Например, встретив в коридоре генерального директора, можно быстро решить вопрос, на который ушло бы несколько месяцев. Существуют «кайросы» мест. Допустим, у вас появляется возможность решить конкретные вопросы, оказавшись в региональном филиале или на совещании. Если у вас есть список таких «кайросов», привязанных к конкретным людям и местам и вы его регулярно просматриваете, то, когда возникнет удачный момент, вы его точно «поймаете». Мы эту методику называем «контекстное планирование».

А то, что русские якобы не воспринимают самодисциплину, — это самозомбирование, поиск отмазок. Мол, мы такие восточные, креативные… Да все креативные! Американцы что ли не креативные? Почему тогда они первые, а мы 125-е? Самоорганизация необходима любому бизнесу в любой стране, другое дело, что ее не стоит доводить до маразма. Контекстное планирование изначально более гибкое, ориентированное на изменения обстановки. Оно дает возможность учесть неожиданности. Детально разработана система самомотивации, поскольку отечественному национальному характеру сложно преодолевать себя и приниматься за неприятные, но необходимые задачи.

Западный вариант ТМ не так уж нам чужд. У нас в стране он с предубеждением воспринимается как очень жесткий: ведь на русский язык переводились до сих пор в основном старые книжки по ТМ — 70-х гг. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально встроить предлагаемые методы в систему управления фирмой. Сейчас на Западе создают ТМ уже и для неуправляемых людей, где учитываются гибкое планирование, потенциальные риски. Просто до нас все доходит поздно.

Вы проверили эффективность ТМ на себе?

— Давайте посмотрим. Мне меньше 30 лет. Когда люди меня на семинарах видят, то удивляются: они ожидали встретить человека зрелых лет, по меньшей мере доктора наук. Я успел написать две книги, защитить диссертацию, создать свой бизнес. При этом каждый день — бассейн, минимум час на чтение художественной литературы. Плюс время на личную жизнь. К своим годам я успел многого достичь — это лучшее доказательство того, что система работает.

Вот как расписан мой обычный рабочий день. Если это тренинг, в него входит 8 часов занятий, вечером — переговоры или презентация, потом — релакс. Если тренинга нет — обычный офисный день: работа над проектами, встреча с клиентами — 6–7 часов плотной насыщенной работы, столько же на бизнес-рутину, не требующую сверхконцентрации (почту, документы и др.).

В месяц у меня 6–8 выходных, я их устраиваю по своему желанию. Когда понимаю, что все надоело, говорю: у меня все процессы отстроены, я могу себе позволить пропасть на день-два. Люблю уезжать под Москву, в Сергиев Посад: там русская природа, снег, баня. Вот недавно летал на семинар в Алма-Ату — успел уехать на пару дней в горы.

То есть не вся жизнь по плану?

— ТМ не превращает в робота — это лишь стереотип. Философия ТМ в следующем: мы не можем быть свободны во всем, и если мы хотим получить свободу в чем-то одном, то должны ее ограничить в другом. Великий пианист, желающий обрести свободу в исполнении великих произведений и чтобы зал рыдал, должен по несколько часов в день практиковаться, учить ноты. Если я хочу получить свободу, чтобы в любой момент иметь возможность бросить свой бизнес-процесс и поехать в горы, я сначала должен напрячься и отстроить этот бизнес-процесс. ТМ позволяет освобождать время на то, чего ты хочешь. Это не конвейер, это инструмент постановки жизненных целей и затрат времени на них. ТМ — это учение о том, как выделить время на самое главное в жизни.

Досье

Глеб Архангельский – бизнес-тренер, ведущий российский консультант в области тайм-менеджмента. Директор консалтинговой компании «Организация Времени».

Карьера: работал в ЗАО АКБ «Банкирский дом» помощником председателя правления по вопросам стратегического планирования.

Образование: окончил факультет прикладной математики Санкт-Петербургского госуниверситета. Преподаватель президентской программы в Российской экономической академии им. Плеханова.

Публикации: статьи в изданиях «Ведомости», «Элитный персонал», «Компания», «Карьера», «Бизнес-журнал», «Управление персоналом» и др. Автор книги «Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы».

Детали

Сэкономить время можно, расставив приоритеты

Классификация задач в ТМ

A) Важные и срочные. Нужно сделать немедленно, коли уж такие дела у вас есть.

B) Важные и несрочные. Самые «обиженные», наиболее ущемляемые дела, связанные с собственным развитием, обучением сотрудников и т. п. Часто дела типа А появляются из-за пренебрежения делами типа В.

C) Неважные и срочные. Эти дела очень любят маскироваться под дела А. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела С создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи.

D) Неважные и несрочные. Эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу». Но они часто приятны и интересны, поэтому с них начинают трудовой день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Рабочий день А.В. Суворова

03.30 – подъем, гимнастика
04.30 — 08.00 – работа
08.00 — 12.00 – обед с гостями
12.00 — 17.00 – сон, причем Суворов засыпал мгновенно
18.00 — 19.30 – ужин с гостями
19.30 — 23.00 – работа
23.00 — 03.30 – сон

Итого:
работа – 5–7 часов
сон – около 9 часов
еда, беседы – 5,5 часа

ТМ-заповеди:

– Материализуйте мысли и задачи. Находясь «в голове», они неконтролируемы.

– Хотите управлять — измеряйте. Управляйте на основе фактов, а не мнений.

– Систематизируйте работу: объединяйте по смыслу, структурируйте. Нет системы — нет результата.

– Планируйте максимально просто и гибко. Повышайте скорость реагирования на изменения.

– Формулируйте цели. Оценивайте любое действие по вкладу, который оно вносит для достижения результата.

– Выделяйте важнейшее. Начинайте с него, отводите ему лучшее время и силы.

– Инвестируйте время в будущее. Это очень трудно делать, но это окупается.

– Ловите удачные возможности. План — средство это делать, но не самоцель.

– Создавайте обзор всех делегированных задач и мониторинг исполнения. Все должны знать, что вы «ничего не забываете» и всегда добиваетесь своего.

– Управляйте рабочей нагрузкой, работайте «меньше, но умнее». «Загнанный как лошадь» менеджер — профнепригоден.

– Выработайте «чувство времени» и «чувство эффективности». Остальное приложится.

– 60% рабочего времени — планировать.

– 40% оставлять в качестве резерва: 20% — на незапланированное (безотлагательные дела, форс-мажор), 20% — на спонтанное (возможности для творчества или проявления инициативы).

Источник: «Деловой квартал» № 15 (539) от 24 апреля 2006

Автор: Юлия Эйдинова
Глеб Архангельский: «Тайм-менеджмент позволяет выделить время на главное в жизни»