Советы стартапам

Оригинал статьи на английском языке вы можете найти на сайте Филипа Гринспэна - "Tips for Startup Companies".

Автор данной статьи за прошедшие годы основал более шести компаний, суммарный доход которых приближается к 100 млн. долларов.

Автор входит в Совет директоров высокотехнологичной компании, образовавшейся на базе факультета материаловедения Массачусетского технологического института (MIT). Ниже приведены его советы молодым людям, собирающимся основать собственную компанию.

Три веские причины для открытия собственного дела

Не основывайте компанию лишь потому, что хотите быть сами себе начальником.

Существуют три пути, следуя которым, компания может приносить больше прибыли, чем инвестиции в индексный фонд Vanguard S&P 500.

Путь#1. Вы знаете, как сделать нечто, чего не может сделать никто другой (типичный путь компаний, возникших при Массачусетском технологическом институте).

Путь#2. Ваши затраты на привлечение капитала ниже, чем у остальных (подход под названием "мой папа был очень богат", использованный Биллом Гейтсом и многими другими).

Путь#3. Вы лучше всех понимаете потребности определенной группы клиентов.

Проблема Пути #1 заключается в отсутствии гарантий существования рынка для ваших товаров или услуг. Возможно, никто не научился делать это, потому что в этом нет никакой необходимости. Многие вещи, выглядящие заманчиво на стадии идеи или разработки, не привлекают клиентов по причинам, которые порой совершенно непредсказуемы.

Иметь богатых родителей здорово. Откровенно говоря, Путь#2 - это лучший и вернейший способ разбогатеть в современных Соединенных Штатах. К сожалению, низкие затраты на привлечение капитала не гарантируют успеха, ведь в результате непомерного обогащения общества капитал сильно обесценился. Ваши конкуренты, скорее всего, смогут получить 6%-ную ссуду под залог своего типового поместья. Насколько более дешевым окажется ваш капитал?

Самым надежным источником головокружительных прибылей является знание потребностей определенной группы клиентов (Путь #3). В идеале это клиенты, на которых более крупные компании не обратили внимания. Учредители SAP, например, долгие годы работали в немецком отделении IBM и непосредственно сталкивались с проблемами организации учета в крупных производственных компаниях. На момент ухода из IBM они были одними из наиболее подходящих для создания учетной системы производственных компаний программистами в мире. SAP сейчас имеет годовой оборот 10 млрд. долл. и рыночную капитализацию в 60 млрд. долл. не потому, что ее создатели были вообще лучшими программистами в мире. Просто они были лучшими программистами, понимавшими потребности своих клиентов. Если вы не разбираетесь в потребностях клиентов, подумайте о работе, которая сведет вас с ними лицом к лицу (например, "инженер по продажам" или "менеджер по продукту" - вместо "поселившегося в офисном закутке системного программиста") в компании, уже обладающей типом клиентов, составляющих привлекательный для вас рынок. А как только вы поймете, что же нужно клиентам, - увольняйтесь и создавайте собственную компанию.

Не слишком увлекайтесь привлечением инвестиций

Представьте, что вы можете привлечь 50 млн. долл. инвестиций в четыре этапа. А нужно ли вам это? Возможно, нет. Способность произвести впечатление на венчурных инвесторов и способность привлекать и удерживать клиентов - далеко не одно и то же. Если вы будете искусственным образом оптимизировать свою компанию для последующей продажи акций, вы рискуете оказаться главой фирмы, не умеющей продавать свой товар. На ранней стадии развития Hewlett-Packard основатели компании решили отказаться от выполнения правительственных заказов. Они сочли, что, если они создадут компанию, способную получать государственные заказы, например, такую как Raytheon, она, скорее всего, будет гораздо хуже справляться с коммерческими заказами. HP с удовольствием продавала правительству свои стандартные коробочные продукты, но никогда не бралась за создание, к примеру, специализированных военных систем.

Еще одна проблема заключается в том, что, если вам удастся привлечь большие инвестиции, инвесторы в конечном итоге захотят получить от них отдачу. Одному из моих приятелей довелось возглавить компанию, которая привлекла 40 млн. долл. на разработку какого-то непонятного научного прибора. Через год он объявил инвесторам, что рынок сбыта ограничивался несколькими военными организациями, поэтому им, скорее всего, никогда не получить отдачи от вложенных средств. Венчурные инвесторы уволили его в надежде услышать нечто более многообещающее от другого менеджера. Однако надежды не оправдались, и хотя компания и не разорилась, она так и не принесла инвесторам прибыли.

Венчурный капитал + Успешная компания = Высокий риск

Если у вас есть идея, пара парней и компьютер, то венчурный капитал - как раз то, что вам нужно. Изначально вы имеете только энергию и воображение. Венчурный инвестор прибавляет к ним деньги. Если компания добивается успеха, вы все богатеете. В случае провала вы вновь возвращаетесь к отправной точке, за исключением, разумеется, инвестора, который ежегодно "прикарманивает" 2% от общего размера фонда, привлеченного им от неуправляющих партнеров (Limited Partners - прим .перев.). Даже если он не инвестировал ни цента из этих денег, или если все его инвестиции оказались провальными, для фонда в 500 млн. долл., существующего в течение 5 лет, эти выплаты составят 50 млн. долл. - таково вознаграждение за одно лишь присутствие на рабочем месте.

К сожалению, большинство венчурных капиталистов предпочитают не рисковать. Они не умеют оценивать товары, технологии, людей и рынки. Потому они и не хотят инвестировать средства в компанию до тех пор, пока та не принесет ощутимой прибыли. Другими словами, они готовы инвестировать только в те компании, которые уже дорого стоят.

Представьте, что вам принадлежит привлекательная для венчурных инвесторов компания. Ее совокупный годовой доход составляет 10 млн. долл., 1,5 млн. из которых составляет чистая прибыль. Вы могли бы каждый год перечислять 1,5 млн. долл. на свой лицевой счет, однако предпочли реинвестировать прибыль в растущий бизнес. Вы немного стеснены в средствах и опасаетесь, что, если один из ваших конкурентов, получивший кучу денег от венчурных инвесторов или от продажи акций на бирже, распорядится ими эффективно и с умом, вас просто выкинут с рынка. Но ваши опасения не очень сильны - вы все-таки владеете компанией, которая стоит, по меньшей мере, 10-20 млн. долл. Вы - мультимиллионер!

Предположим, вы решили привлечь венчурный капитал. Инвесторы оценивают стоимость вашей компании на текущий момент в 25 млн. долл. и вкладывают 10 млн. долл. в обмен на миноритарный пакет акций. В глубинах папок с юридическими документами, подписанными при заключении сделки, будет пункт о "правах участия" привилегированных акционеров (венчурных инвесторов). По существу, он гласит, что при любой продаже компании первые 10 млн. долл. отходят к привилегированным акционерам (то есть к ним), а оставшаяся часть выручки от продажи делится между привилегированными и непривилегированными акционерами (то есть вами) в соответствии с долями владения. Некоторые инвесторы выдвигают более жесткие требования к правам участия и дополнительно закладывают 10% годовых. Таким образом, если компания будет продана через 5 лет, они гарантированно получат первые 15 млн. или около того.

Теперь представьте, что благоприятная экономическая ситуация, благодаря которой вы смогли вырасти до оборота в 10 млн. при малых начальных инвестициях, начинает сходить на нет. Клиенты откладывают покупки. Возможно, весь ваш сегмент рынка уменьшается и теряет инвестиционную привлекательность. Доходы компании сокращаются до 5 млн. долл. в год. Прибыли также снижаются. Теперь вся ваша компания оценивается всего лишь в 5 млн. долл. (коэффициент умножения дохода, равный 1, зачастую применяется для компаний на бесперспективных рынках).

Если вы не привлекали венчурный капитал, то вы все еще богаты. Вы владеете объектом стоимостью в 5 млн. долл. Конечно, несколько лет назад, когда его стоимость составляла 10-20 млн., ситуация была лучше. Но и сейчас вы все еще можете себе позволить вертолет Robinson R44 и общение с рентгенологами и гинекологами в местном аэропорту.

Если же вы привлекли капитал венчурных инвесторов, то ваши непривилегированные акции обесценились. Маловероятно, что цена вашей компании когда-либо превысит 10 млн. долл. - сумму инвестиций привилегированных акционеров. Таким образом, ваше жалование станет единственным, что вы сможете получить от компании. Вы - раб своей зарплаты, даже если вы этого еще не осознали.

Как можно снизить ваш риск? Самый очевидный способ - воздержаться от привлечения венчурных капиталов и несколько снизить темпы роста компании. Рост, превышающий 25% в год, становится хаотичным. Менее очевидный путь - настоять на приобретении венчурными инвесторами части ваших непривилегированных акций в момент инвестирования. Венчурных инвесторов сейчас довольно много, чего не скажешь о хороших компаниях. Если ваша компания привлекательна для инвесторов, вы, скорее всего, сумеете найти фирму, которая согласилась бы вложить 10 млн. долл. в вашу компанию и, скажем, 3 млн. - в ваш собственный карман. В этом случае, если у компании возникнут проблемы и в конечном итоге она будет продана за, скажем, 9 млн., вы не будете чувствовать себя полным идиотом.

Все члены Совета директоров должны иметь опыт несения ответствен-ности за прибыли и убытки компании

Типичный офисный служащий получает работу благодаря наличию хорошего образования, рекомендаций и связей. Затем он начинает подниматься по карьерной лестнице, угождая своему начальнику. Подобный служащий может иметь престижное образование, носить дорогой костюм, безукоризненно вести себя и обладать высокой политической осведомленностью - но не знать ровным счетом ничего о получении прибыли или удовлетворении потребностей клиента. Акционерам нужна прибыль, а сотруднику - прибавка к жалованию и повышение, которых легче всего добиться, "подлизываясь" к начальству. Мышление подобных менеджеров среднего звена очень сложно перенаправить на заботу о клиентах и получение прибыли. Как только их образ мышления сформирован, он становится более или менее устойчивым.

В Совете директоров вам необходимо видеть настоящих деловых людей. Деловой человек - это тот, кому приходилось нести ответственность за прибыли и убытки компании. Несение ответственности за прибыли и убытки означает, что человек занимал пост, позволявший влиять на суммарную прибыль компании или ее подразделения, и его труд оплачивался в зависимости от полученной прибыли, а не от мнения руководителя.

Бывший менеджер ресторана McDonald's или придорожного магазинчика в Хайдарабаде принесет вашей компании больше пользы, чем бывший консультант по менеджменту с впечатляющим послужным списком или менеджер среднего звена, работавший в крупной компании. Совет директоров принимает крайне важные решения, и его члены должны интуитивно чувствовать, как угодить клиентам, как добиться того, чтобы они снова и снова пользовались услугами компании и платили за это. В состав Совета директоров должны входить только те, кто имел опыт основания компаний, управления ими или опыт несения ответственности за прибыли и убытки в подразделении большой компании.

Не торопитесь нанимать топ-менеджеров

Если вы читаете эту статью, вы, вероятно, являетесь опытным техническим специалистом в какой-то области. Возможно, вы еще и генеральный директор вашей новой компании. Самым очевидным шагом для вас было бы нанять на должность генерального директора человека с большим опытом ведения бизнеса. К сожалению, на столь ранней стадии развития компании вам вряд ли удастся привлечь хороших менеджеров. Возможно, у вас есть хорошая идея. Возможно, у вас на вооружении хорошие технологии. Возможно, на вас работает хорошая команда программистов. Но у вас нет главного - хорошего бизнеса. Главными составляющими хорошего бизнеса являются клиенты, выручка и прибыль. И именно хороший бизнес привлекает лучших руководителей. Спросите себя: "Зачем хорошему руководителю управлять моей компанией, которая не владеет практически никакими ресурсами, если вместо этого он мог бы стать руководителем подразделения в General Electric?"

Всегда легко нанять новых первоклассных работников в какой-то сфере, если у вас уже есть такие работники. Если компания выстраивается вокруг великолепных менеджеров по продажам, и у вас уже есть парочка подобных специалистов, вам будет проще найти новых. Если на вас работают высококлассные программисты, окончившие Стэнфорд, вы легко смо-жете нанять еще больше первоклассных программистов из Стэнфорда. Только не думайте, что если ваш лучший одноклассник согласился работать в вашей новой компании, то компетентный менеджер также сочтет должность в вашей компании заманчивой. У вас не будет недостатка в деловых людях, желающих участвовать в деятельности компании, но в большинстве своем это будут люди среднего возраста, уволенные работодателями из Fortune 500, и, может быть, молодые ребята, которым не удалось устроиться в General Electric.

Ларри Пейджу и Сергею Брину приходилось самостоятельно управлять Google (самой быстрорастущей компанией в истории) в течение почти трех лет, пока она не стала достаточно успешной, чтобы пригласить компетентного руководителя. Билл Гейтс лично вел дела Microsoft более двадцати лет - до тех пор, пока его преемник Стив Балмер (который, кстати, почти все это время проработал в компании) не был окончательно подготовлен к передаче ему руководства.

Назначение стороннего человека руководителем - это, возможно, единственный способ провести необходимые реформы в компании с богатой историей и стабильным положением. Именно поэтому компании, входящие в Fortune 500, часто приглашают на руководящие посты сторонних людей, а американцы нередко голосуют за то, чтобы федеральное правительство возглавил сторонний менеджер. Однако стоит учесть, что недавно учрежденная компания является очень хрупкой, и привлекать постороннего человека к руководству ею чрезвычайно рискованно. Лучше последовать примеру Билла Гейтса и взять со стороны главного операционного директора, а затем (когда он основательно познакомится с компанией, а компания - с ним) повысить его до генерального директора.

Будьте внимательны, проводя собеседование с теми, кто на вас не похож. Вы, возможно, не знаете, как их оценить. Вероятно, они не очень хороши, иначе не заинтересовались бы вашей крошечной компанией. Оценивая кандидатов на руководящие посты, прислушивайтесь к мнению членов Совета директоров и высших руководителей компании, не стоит руководствоваться исключительно собственными суждениями и энтузиазмом.

Хорошая книга о менеджменте

"Предприниматель - это человек, который основывает компанию, в которой сам никогда бы не стал работать, а если бы и стал - тут же был бы уволен". - Билл Абернати, "The Sin of Wages".

Один мой друг, получивший степень MBA в школе бизнеса Sloan при Массачусетском технологическом институте, сказал, что единственная стоящая книга о технологиях управления, которую ему там порекомендовали, - это книга Aubrey C. Daniels "Bringing out the Best in People". Позвольте мне кратко изложить ее содержание:

• люди делают не то, что им велят; они занимаются тем, что приносит им вознаграждение;
• разумное поощрение - самый эффективный способ мотивации (Если речь идет о технологичной компании, поощрением может служить право работать над собственным проектом или какой-нибудь примочкой; понятие "поощрение" шире, чем денежное вознаграждение или похвала; в качестве поощрения может выступать все, что представляет ценность для работника);
• поощрение наиболее эффективно, если оно следует незамедлительно, носит конкретный характер и применяется часто (Дэниелс отмечает, что дети с синдромом нарушения внимания, которых в школах определили как "не обучаемых", способны часами находиться в сосредоточенном состоянии, играя в видеоигры, где предусмотрено до 85 поощрений в минуту);
• поощрение не срабатывает, если за ним следует фраза: "но тебе нужно еще доработать то-то и то-то";
• ежемесячное поощрение дает лишь 12 возможностей в году, чтобы повлиять на производительность вашего сотрудника; работников необходимо поощрять минимум каждую неделю (а уж ежегодные оценки производительности и вознаграждения совсем никуда не годятся, считает Дэниелс);
• многие задачи должны быть легко выполнимы; это дает работнику массу возможностей добиться поощрения; однако поощрение не должно быть конкурентным ("лучший работник месяца" не подходит);
• менеджерам следует больше времени посвящать поощрению хороших работников, а не попыткам добиться чего-либо от плохих;
• если вы ставите какую-либо цель, люди перестают трудиться, как только достигнут ее (типичный пример: студенты расслабляются, как только достигают уровня знаний, достаточного для получения пятерки);
• вам необходимо выработать систему оценки достижений и ознакомить с ней работников, чтобы они могли мотивировать самих себя (например, для программиста в компании, разрабатывающей программное обеспечение, составными частями этой системы может быть: "число исправленных ошибок, с дополнительными очками за критичные и сложные ошибки" и "количество написанных страниц документации").

Обязательно прочтите эту книгу, а затем постарайтесь создать организацию с системой и структурой для поощрения работников.

Как провести собеседование

В современном мире талантливых людей - как грязи. Взгляните хотя бы на документы абитуриентов. Никто из нас, старичков (я окончил школу в 1982 году!), не смог бы поступить туда, куда поступают они. Мы просто гораздо менее подготовлены, чем они (по крайней мере, на бумаге). То же самое можно сказать и о рабочей силе. Если судить по резюме, большинство тех, кто хочет устроиться в вашу компанию, могут похвастаться выдающимися достижениями. Однако в мире этих выдающихся достижений то тут, то там случаются просчеты в технологиях и бизнесе...

Какие же вопросы можно задать в ходе собеседования, чтобы определить действительно выдающихся соискателей? Не спрашивайте, что они уже сделали; спрашивайте, что они сделали БЫ в гипотетической (или в вашей текущей) ситуации. Вам необходимо понять, как мыслят соискатели, а не помочь им вновь пережить моменты былой славы. Попросите их поработать дома над каким-либо заданием перед собеседованием. Опишите реальную деловую или техническую проблему, с которой вы столкнулись, и попросите их составить план ее решения.

Как провести заседание Совета директоров

Заседание Совета директоров дает руководству компании возможность встретиться с представителями владельцев компании (акционеров). Главная задача Совета директоров - не распоряжаться действиями руководства, а оценить его достижения.

Если вы - генеральный директор компании, то именно вы должны назначить заседание Совета директоров. Я бы порекомендовал заранее разослать материалы, которые вы намереваетесь представить, чтобы члены совета могли с ними ознакомиться. Вам не нужно никого удивлять на собрании - пусть даже и хорошими новостями. Вы не получите от них высших оценок своей деятельности, если предварительно не дадите им времени все обдумать.

Один из основных рисков стартапа - это так называемый "командный риск" (риск, что вы наймете не подходящих для данной работы людей, или что нанятые вами сотрудники не смогут сработаться). В вашем докладе на заседании Совета директоров должно быть показано, что вы работаете над снижением командного риска. Если ваша компания невелика, составьте таблицу, в которой будут представлены все ваши сотрудники, их достижения и в каком состоянии находятся отношения с ними.

Многое из того, что демонстрируется на заседаниях Совета директоров (например, процесс продаж и финансовые показатели компании), должно было бы выкладываться для ознакомления на внутренний сайт компании и развешиваться по стенам, чтобы все сотрудники могли это видеть. Нет никакой необходимости держать в секрете стоящие перед компанией задачи и результаты ее деятельности. Каждый сотрудник должен иметь возможность ежедневно следить за тем, насколько успешно компания продвигается к поставленным целям. Мне не нравится, когда на Совете директоров демонстрируется огромное количество слайдов PowerPoint, похороненных в ноутбуке гендиректора и никогда не показываемых работникам. Я бы с большим удовольствием просмотрел страницы внутреннего сайта компании или постеры на стенах. Тогда я бы убедился, что внутри компании нет недопонимания стоящих перед ней задач.

Статья переведена с английского языка сотрудниками бюро переводов Переведем.ру.

Источник: http://www.perevedem.ru

Мы нашли это тут: http://www.openbusiness.ru/html_sovet/startup2.htm