Первый закон джунглей

Евгения Ленц , опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №1 от 18 Января 2005 года.
Классный руководитель 12-летней Нади Болотовой, беседуя с ее мамой, строго выговаривал: "У вашей дочери слишком командный тон!" На что та спокойно отвечала: "Но ведь кому-то же надо быть начальником!" Всё так. Сегодня бывшая нижневартовская отличница возглавляет группу компаний "Лёдово" с годовым оборотом в 25 миллионов долларов, которую сама же и основала в 1994 году, в "нежном возрасте" - всего в 24 года. Энергия и хватка Надежды Болотовой так впечатлили Национальное жюри премии "Предприниматель года", что она была признана лучшей бизнес-леди 2003 года.

Сегодня холдинг "Лёдово" объединяет пять торговых и производственных предприятий и является одним из лидеров рынка замороженных продуктов питания - "Лёдово" принадлежат до 40% креветочного рынка и до 95% рынка морских деликатесов в рассолах. А с запуском нового агрокомплекса по выращиванию грибов компания планирует в ближайшем будущем занять еще и треть российского рынка шампиньонов.
Кадры решают всё!

- Надежда, есть ли, по-вашему, единый знаменатель для успешных бизнесменов в России?

- С моей точки зрения, человек, который начинал бизнес с малого предпринимательства, либо сильно всего боится, и от этого сам стремится навстречу всевозможным рискам (есть такой метод - хочешь победить страх, иди ему навстречу!), либо ему уже нечего терять - именно так поднялась Южная Корея. Старт бизнеса - очень интересный период. Но гораздо увлекательнее делать следующие шаги. Потому что в начале пути не так четко видишь стратегию и философию собственной жизни, все это проявляется потом. Хорошо, когда все только начинается. На каком-то уровне наступает необходимость осознать достигнутое, понять, в какую сторону следует развиваться. Чем дальше - тем интереснее, нерешенные вопросы становятся масштабнее, цели - весомее. И, наконец, под лежачий камень вода не течет: нужно постоянно принимать какие-то решения, идти вперед. Возможно, потом ты поймешь, что курс надо было прокладывать несколько иначе. Но зачем жить сожалениями?

- За 10 лет у вас случались подобные решения?

- Вот, например, мы открыли ресторан. Я верила в успех, но результаты оказались неутешительными. Все инвестиции, 13,5 миллиона долларов, ушли "в минус". Дорого или дешево обошелся мне этот опыт? Трудно сказать однозначно. Зато я для себя очень точно сформулировала результат: в следующий раз, принимая решение о создании какого-либо проекта, нужно затевать его с уже готовой командой, с людьми, подобранными как раз для этого начинания.

И у меня, и у моего партнера по бизнесу постоянно появляются свежие идеи. Помните, как в анекдоте: "куры сдохли, а идей-то у меня еще очень много!" Но сейчас мы договорились максимально сфокусироваться на определенных направлениях. Хватит, мы уже были и там, и там, и там. "Капусты" нарубили, результатов ворох, причем всяких. Поэтому пора сосредоточиться на конкретной задаче. Например, мы - лидеры на рынке морепродуктов и обязаны держать эту позицию. Требуется знать всех производителей, их сильные и слабые стороны, и только тогда можно начинать осваивать новые рынки. Понятно, что в портфеле продуктов всегда должны быть новые предложения, направления, идеи, решения. У нас этого много. Все это важно для того, чтобы в надлежащий момент открыть тот самый шкафчик, взять идею с полочки и быстренько ее осуществить. Однако сегодня я четко понимаю, что лучший экспромт - тот, который был как следует подготовлен заранее. С рестораном получилось иначе: идея появилась, мы ею загорелись и начали действовать в расчете на то, что по дороге разберемся, и нужные люди придут.

- То есть вы не просчитали проект заранее?

- Да нет, все было просчитано грамотно и просто гениально. Вопрос в менеджменте. У нас был классный шеф-повар, но не управляющий. Это моя личная стратегическая ошибка. Зато сегодня я понимаю, что люди - это основа основ. Очень многие первые лица страны заявляли о решающей роли кадров! Можно иметь замечательный проект, но воплотить его в жизнь способны только правильные кадры.

- А кто у вас занимается кадрами?

- Я. У меня и моего партнера по бизнесу взгляды на эту проблему отчасти различаются. Он никогда не ставил перед собой задачу создавать корпоративный дух. В принципе, бизнес можно вообще вести по телефону из машины. Не нужен офис, да нередко - и люди; даже на производстве значительную долю персонала можно заменить автоматикой. Но, с другой стороны, вот конкретный пример. В Москве очень много магазинов. Кто же будет с каждым из них договариваться о поставках? Руководители компании могут в первый раз посетить ту же "Копейку", провести переговоры, пообещать сотрудничество. Но потом за ними туда же должен прийти тот, кто не только выполнит все обязательства, но и будет следить за постоянным их соблюдением, проконтролирует оформление документов, привоз товаров, взаимозачеты и расчеты, маркетинговые договора и т. д. Должна быть система, работающая точно и стабильно. Нам удалось ее наладить, хотя, конечно, бывают и некоторые сбои.

- Какова вероятность того, что человек, пришедший к вам наниматься на работу, подходя по всем анкетным данным, просто не понравится?

- Раньше я несколько иначе ответила бы на этот вопрос. Сейчас же абсолютно уверена: те, кого я беру в свою команду, - это мое зеркало. Люди вообще по своей природе существа увлеченные, и никто не любит работать плохо. Если я не умею создавать условия, чтобы человек выкладывался так, как мне хочется, не могу обеспечивать качественный контроль - это моя проблема. Я считаю, что рядом со мной находятся те, кого я заслужила. Именно они мне дают самый первый сигнал, где еще я могу себя усовершенствовать.

- Ну, так все-таки, к вам трудно попасть на работу?

- Нет. Мы сами ищем людей на свободном рынке. Я часто смотрю резюме в Интернете, бывает, что мне нравится, как написана та или иная фраза, и я говорю: а давайте посмотрим вот этого человека! Мы еще не знаем, на какую позицию можем его взять. И если он приходит и действительно оказывается очень интересным, мы его берем. Так было несколько раз.

- Получается, сначала вы нанимаете человека на работу, а уже потом ищете ему применение?

- Как правило, когда он приходит знакомиться, сразу же появляется понимание, для чего он нужен. Сейчас на коммерческом направлении у нас происходит заметный качественный, карьерный рост. Меня это очень радует. Идут перестановки, обучение людей, подбор правильных мотиваций. Недавно у нас в команде появился очень интересный человек, он использует новые методики, в том числе проводит ролевые игры, в которых учит персонал приспосабливаться к меняющимся условиям. Например, сегодня в магазине заведующая добрая, а завтра - злая. Менеджер, который пришел продавать товар к этой заведующей, должен добиться совершения сделки.

В целом, по моим ощущениям, мы вышли на новый виток качественных изменений и хороших результатов. Это чувство предстоящего подъема. В 2004 году мы умудрились поменять три коммерческие команды - искали своих людей. Результаты меня не устраивали. Сейчас команда движется вперед, а я сижу и разгребаю старые проблемы. Зачищаю хвосты. Добиваюсь возврата старых долгов, улаживаю взаимоотношения с бывшими сотрудниками. Несколько часов в неделю посвящаю именно этому.

- Значит, для вас основная проблема - кадровая?

- Да, и в этом мы не оригинальны. Это проблема общероссийская. Что касается кадров - у нас с одним сотрудником недавно произошла очень веселая история. Он не узнал меня по телефону, счел клиентом и начал строго отчитывать за то, что я позвонила ему на мобильник. Совершенно недопустимая ситуация! Компания у нас клиентоориентированная. Если сотрудник слишком охотно склоняет голову перед руководителем и при этом хамит клиенту, начинает вить из него веревки, нужно принимать экстренные меры. Возможно, придется взять тайм-аут на решение, но не исключено, что мы с этим сотрудником расстанемся.

- А если ввести этот случай в обычную практику? Позванивать менеджерам в расчете, что они проколются?

- Вообще-то мы такие вещи контролируем. Понять, насколько качественно общается наш сотрудник с внешним миром, очень важно. Речь ведь идет о лице компании. Рынок и условия игры быстро меняются. Надо быть очень профессиональной командой, и реально требуется, чтобы каждый на своем месте мог трезво оценить ситуацию. Юрист может посмотреть документы с формальной точки зрения, а может и не полениться, позвонить, навести справки о потенциальном партнере, задать дополнительные вопросы, чтобы понять: это фирма-однодневка (одногодка, в лучшем случае) или компания, у которой есть активы? Если каждый будет подходить к своему делу не поверхностно, а профессионально - работа пойдет без срывов. Задача коммерческого директора и отдела продаж - поставить все на полки, задача маркетинга - чтобы это продавалось. Но вся остальная команда играет на том же поле.

Именно поэтому мы активно используем различные новшества для упрочения своего бизнеса и самой команды. Например, "веревочные" тренинги. У нас есть и современная атрибутика западных компаний, в том числе корпоративный гимн.

- А как вам модные ныне идеи фанки-бизнеса - используете?

- Еще неизвестно, кто кого использует. Эти два профессора - Нордстрем и Риддерстрале - взяли и объединили некий полезный опыт в одно учение и сказали: вот так надо! А, между прочим, в нашей стране по-другому просто нельзя! Кстати, для упрочения командного духа мы приняли решение участвовать в автогонке "Экспедиция-трофи" по маршруту Мурманск-Владивосток. Создали корпоративную команду из шести человек - пятеро мужчин и одна женщина. То есть я. Старт назначен на 23 февраля, и 8 марта ожидается финиш. На каждом участке пути три последние команды будут отсекаться, на последнем этапе маршрута останется только семь команд.

Кстати, раз уж зашел разговор о дороге, не могу не коснуться еще одной нашей проблемы - логистики. По Москве мы осуществляем доставку товара в магазины собственными силами. Между тем, огромное количество компаний отказались бы от своей внутренней логистики, ведь это не то, что приносит доходы. Лучше было б получать качественные услуги логистических фирм. Но пока нам приходится обходиться собственными силами.

Первый закон джунглей: Надежда БолотоваВ периоды пиковых нагрузок (например, перед праздниками), мы вполне можем обратиться в одну из компаний, специализирующихся на доставке. Однако все же предпочитаем иметь дело с собственными водителями. По нашему опыту сотрудничества с логистическими компаниями, они не так эффективны, как собственный "транспортный цех". Наши водители знают специфику, могут разрешить в рабочем порядке целый ряд вопросов, в курсе, где что контролировать. Кроме того, в случае форс-мажорных обстоятельств чужая служба доставки просто вернет нам товар. Вот, например, накануне наш водитель пять часов простоял в очереди у нового магазина, который из-за подготовки к открытию не смог вовремя принять товар. В итоге шофер перенес все на руках, объяснялся с товароведом, но наша продукция на прилавки новой торговой точки все же попала. Водитель из чужой компании просто развернулся бы и уехал. А платить все равно пришлось бы.

В целом же, на сегодня тактика компании такова. В большие торговые сети мы будем возить свою продукцию сами - нам это выгодно. Но есть еще и огромное количество небольших магазинов. Со всеми установить контакт дорогого стоит. Мы понимаем, что рынок большой, места хватит всем, и нет смысла отказывать дистрибьюторской компании, которая способна решать вопросы поставок в небольшие магазины. К тому же они могут выступать в качестве своеобразного буфера. Дело в том, что среди магазинов в последнее время началась достаточно сильная конкуренция, это заметно усложняет работу с ними. Раньше такие звоночки - когда магазин переставал платить и просто растворялся в воздухе - были где-то раз в год, а сейчас это происходит едва ли ни каждый месяц. Причем суммы становятся очень впечатляющими…
"Я никого не ем!"

- Сотрудник, нахамивший клиенту, вылетает из вашей компании. А как ведете переговоры вы сами? Может быть, пользуетесь своей принадлежностью к прекрасной половине человечества?

- Долгое время я вообще не признавала, что в бизнесе есть пол, но сейчас, по прошествии десяти лет, понимаю: мужчины в бизнесе всегда были для меня друзьями, партнерами, к ним в любой момент можно было обратиться за реальной помощью, и я не помню случая, чтобы мне кто-то отказал. Что касается собственной манеры общения - я очень долго вела бизнес и хорошо помню времена, когда все жили по первому закону джунглей: "Лучшее средство защиты - нападение". Думаю, что и сама я родом из тех племен, и у меня раньше была достаточно резкая манера общения. Но сейчас я очень изменилась. Еще помню времена, когда азартно ругалась с гаишниками, которые меня останавливали, выскакивала из машины, могла даже документы у них выхватить. Сейчас очень стыдно за это.

- То есть теперь первой вы ни на кого не нападаете?

- Недавно мы закончили несколько судебных историй. Во всех стали победителями, но все равно никто не заплатил нам. Для меня это явилось очень большим уроком. То есть стать победителем любой ценой - это не та задача. Главное - чтобы бизнес был стабильным, процветал, развивался и двигался вперед. А для этого следует заниматься налаживанием нормальных контактов.

Получалось, если нам и не нравилось что-то во взаимоотношениях с клиентами, виноват был, в первую очередь, наш менеджмент. А ведь, по сути, это я. Я же пригласила в компанию людей, они тренировали персонал, обучали его. А потом сотрудники не решали поставленные перед ними задачи. Возникал конфликт, ко мне приходили и сообщали: клиент не платит. Я же реагировала однозначно: ну, не платит, идем в суд! Через полгода мы выходили победителями. Можно целую стенку увешать судебными решениями по выигранным нами процессам. Можно использовать их для украшения интерьера. Но деньги по ним получить все равно нельзя.

И вот я, наконец, начала разруливать эти ситуации, встречаться с должниками. Понятно, что изначально человек приходит с чемоданом претензий и подводит, таким образом, базу под свое нежелание вовремя платить. Но когда ты его внимательно выслушиваешь, обвинительный пыл потихоньку спадает, и он начинает говорить: "Ну, я, в общем-то, тоже хорош". И возникает некий контакт, налаживаются взаимоотношения, даже, более того, - желание продолжать дальнейшее сотрудничество.

- Вы упомянули о том, что родом из "дикого бизнеса". Нельзя ли немного об истоках сегодняшнего благополучия?

- Я начала очень рано заниматься бизнесом, буквально с 18 лет. Это было традиционное для того времени "купи-продай". Помню свою первую операцию - я возила российские телевизоры на экспорт в Польшу.

- Тяжеловат груз-то для девушки…

- Так носильщики на что! Затем появился мощный стимул для дальнейшего развития, когда я с маленьким ребенком ушла от первого мужа. Впрочем, открыла в себе талант предпринимателя именно благодаря ему. Я вообще считаю, что мы встречаемся с людьми не просто так. Судьба с их помощью тренирует нас, чтобы мы были тверже, крепче, увереннее, открывали для себя что-то уникальное. На самом деле нужно научиться благодарить людей, которые приходят в нашу жизнь.

- И вы открыли для себя "экспортное направление"?

- Да, я начала челночные марш-броски в Китай, затем гораздо более перспективной стала Корея. Именно тогда научилась торговать: совершать эффективные закупки, вести переговоры, отстаивать свои интересы, растамаживать, продавать, нанимать. Это был очень интересный бизнес и бесценный опыт. С одной стороны, все было очень смешно, каждую неделю я летала на работу, восемь часов туда, восемь - обратно. Но уже тогда у меня появилась мечта заниматься продуктами. Мода на вещи все время меняется. Например, в этом сезоне носили береты, а в следующем они вообще никому не нужны. Соответственно, были потери. Я для себя вывела формулу "десятины". Таким вот образом безвозвратно "умирало" 10 процентов вещей.

- В "Лёдово" "десятина" тоже уходит?

- По моим ощущениям, не меньше. Здесь масштабы увеличились, потому что я обнаружила в себе ряд… изъянов, даже зачатки диктатора. Проблемы компании в первую очередь примеряю на себя и ищу, где же ошиблась? Нужно признать собственный системный сбой. Как правило, это случается, когда нарушаешь один из своих внутренних законов. Мы раньше довольно жестко вели себя не только с клиентами, но и с персоналом, причем я была абсолютно уверена, что это правильно. Например, у нас был такой внутренний закон - с человеком, который уходит из компании, мы рассчитываемся через месяц, поскольку за это время успевали получить различные счета, например за телефон и т. д. И все смиренно приходили в этот срок. Те, за кем числились "хвосты", могли вообще не появиться, бросали все, даже трудовую книжку.

И тут, когда уволился очередной сотрудник, новый коммерческий директор заявил, что нужно рассчитаться сразу же. Когда я сослалась на наше правило, он принес КЗоТ и процитировал: "Полный расчет в день увольнения"! Надо мной просто небо разверзлось. Вот тебе на! Я подумала - это ж какими надо быть терпеливыми, мне фактически никто слова не сказал! А ведь понятно, что каждый ушел и унес в себе обиду. И таких штучек отсеялось немало. Например, мои опоздания. Ты врываешься в чужое пространство, ломаешь чью-то картину жизни - соответственно, будь уверен, что в самый неподходящий момент с тобой поступят приблизительно так же. То есть ты приедешь на встречу, оплатишь парковку, потеряешь время и будешь недоумевать, где же те, с кем ты должен был встречаться.
Перспективный план

- Вы упомянули о больших планах, о том, что будете развиваться очень активно. А в каком направлении конкретно?

- Сейчас наша основная задача - достичь всех вершин на рынке морепродуктов. Пока все неоднозначно и зависит от того, как считать. Этот рынок в большинстве случаев неофициальный, у каждого игрока возникает свое экспертное мнение, многие дистрибьюторы не могут показать цифры, хотя и заявляют нам: "А мы больше вас!" Они и хотели бы утереть нам нос, но не могут, потому что цифры "неофициальные".

- А у вас официальные?

- У нас - да! Благодаря приобретению калининградского производства. Мы очень хотели изменить свою жизненную позицию (с точки зрения налогообложения и перехода в светлый бизнес), и калининградский проект нам в этом капитально помог. Хотя мы выглядим достаточно смешно, потому что платим НДС, а подобных героев там совсем немного. Но мы уже приняли для себя такое решение. Нам удобно показывать все. Нас видно со всех сторон, и, чтобы не бегать через территории для решения рабочих вопросов, предпочитаем выполнять все требования. Это шаг вперед по сравнению с большей частью отечественного бизнеса, может быть, на год или на два. Но все равно переходить на подобные принципы работы придется всем в Калининградской области. Мы могли бы не торопиться с этим решением, но зато у нас уже все будет отработано и налажено. Итак, наша максимальная фокусировка - на морепродукты. Затем следующим шагом станет освоение рынка семги. Он очень хорошо распланирован, и все места заняты, но, несмотря на это, готовимся идти на него. Тренируем мышцы и задаем себе очень важный вопрос: насколько успешно мы туда придем?

И еще у нас есть замечательный проект - агрокомплекс, под который нужно получить долгосрочные инвестиции. За счет привлеченных коротких денег мы больше достраивать его не будем, это слишком дорогое удовольствие. Хотим найти инвестора и сделать законченное производство, чтобы работать уже серьезно. Пока там идет выращивание шампиньонов, освоен полный цикл, начиная от закладки соломы и куриного помета и заканчивая готовыми замороженными грибами. Сейчас очень много производителей птицы, которые не знают, куда деть помет, так что они охотно снабжают нас своим "побочным продуктом". В рамках этого проекта мы рассматриваем возможность производства мицелия, потому что рынок практически пуст - в России производство мицелия ведется только в одном месте, в Заречье. Это может быть очень интересный проект: похоже, нигде в мире не объединяли все эти этапы, от мицелия до готового продукта, в рамках одной системы.

Ну и, наконец, агрокомплекс был задуман для производства замороженных шампиньонов, но сейчас мы просчитываем возможности выпуска свежих, маринованных грибов, еще какие-нибудь варианты. Думаю, с приходом инвестора мы окончательно укомплектуем портфель готовых продуктов и сосредоточимся на этом направлении.

- Видов обработки шампиньонов великое множество, и, видимо, ваш ассортиментный ряд может быть достаточно широким…

- Может, но в любом производстве лучше фокусироваться на небольшом количестве продуктов. Понятно, что производство должно быть гибким. Например, потребители вдруг переключились с шампиньонов, нарезанных кружочками, на порезанные треугольниками. А мы берем новый нож и тут же обеспечиваем нужный продукт! Задача нашей маркетинговой службы: подмечать на рынке свежие идеи, следить за реакцией потребителя на новые предложения.

- Что касается второго направления - а семгой вы разве не занимались раньше?

- Только продажей рыбы, но не производством. Сейчас есть предложения от норвежцев организовать переработку. Мы уже получили европейский номер на продажу готовой продукции из Калининграда на экспорт. И перед нами теперь стоит задача стать глобальным брэндом. Я понимаю, это звучит несколько вызывающе. Но на последней сессии стратегического планирования два месяца назад наш топ-менеджмент заявил, что готов производить оборот 500 миллионов долларов в год, то есть в 20 раз больше имеющегося у нас на сегодня. Это звучат слова "не мальчика, но мужа"! Осталось только выяснить, какими продуктами можно сделать такой оборот.

- Все же почему вы не сосредоточились на торговле, вашей родной стихии, а занялись производством?

- Производство удалось потому, что очень хотелось заниматься им. Внутренний такой призыв был. Купил-продал - это приходит и уходит, получается - не получается. А в производстве можешь глубже войти в дело. Чем ближе к продукту ты находишься, тем больше твой доход. Вот, например, креветку лучше всего доставать из воды. Но мы решили - так делать не будем. Изучив этот вопрос, пришли к выводу, что для этого надо иметь совершенно иные компетенции, к тому же мы не готовы сегодня общаться с большим числом рыбаков. Первое производство у нас получилось уже в 1997 году. Мне очень хотелось производить крабовые палочки, потому что именно в этот период, начиная с 1994 года, началось активное создание и расширение этого рынка. Я была уверена, что это будет большой хороший бизнес.

- По Сети гуляет романтическая история про крабовые палочки: как вы летели в самолете с предпринимателем из Литвы, который уговорил вас торговать ими, поскольку сам их выпускал…

- Так и есть. История эта стала уже общеизвестной легендой, поэтому нет смысла говорить о ней. Сегодня компания Viciunai, которую возглавляет мой старый литовский партнер, процветает, являясь самым большим продавцом и производителем крабовых палочек в Европе. У них все очень здорово, они экспортируют в 36 стран мира. Когда-то глава Viciunai убедил меня, что в Москве их продукт пойдет, и оказался прав. Так случайная встреча определяет жизнь на многие годы вперед.

Но недавно мы встретились с ним снова. Он мне сказал: "Надя, мы за последний год удвоились!" А я ответила: "Если б ты сказал, что стал вдвое счастливей, я бы спросила: как?.."